1 февраля 2011 года один из самых известных HR-директоров екатеринбургского рынка Наталья Десятник покинула одну из самых закрытых компаний того же рынка – Концерн «Калина», в котором проработала много лет. О причинах этого решения и о новом поколении управленцев, которое сформировалось на местном рынке, она рассказала в эксклюзивном интервью блогу hr-mnenie.com
04 Мая 2011
Рубрика
Карьера
1 февраля 2011 года один из самых известных HR-директоров екатеринбургского рынка Наталья Десятник покинула одну из самых закрытых компаний того же рынка – Концерн «Калина», в котором проработала много лет. О причинах этого решения и о новом поколении управленцев, которое сформировалось на местном рынке, она рассказала в эксклюзивном интервью блогу hr-mnenie.com
Первый вопрос, конечно, про причины ухода из КАЛИНЫ...
Наталья, почему вы ушли из «Калины»?
- Я проработала в Концерне 9 лет, пришла в КАЛИНУ, когда HR – департамента еще в структуре компании не было, выросла с позиции менеджер по персоналу до позиции Директора по персоналу, прошла с компанией путь от местного производителя до лидера своей отрасли. Считаю, что это срок вполне достаточный для того что бы обе стороны (и любой работник, и любая компания) взяли друг от друга все что возможно. На этом этапе так и произошло. Я уверена, что это расставание пойдет на пользу, как КАЛИНЕ, так и мне.
Во время работы были проблемы с согласованием действий с первыми лицами?
- Конечно, были. Но, я не считаю это проблемой, это нормальный процесс согласования, аргументации точек зрения и принятия консолидированного решения. По ключевым вопросам, как правило, договаривались.
Вы сейчас уже где-то снова работаете?
- Нет, сейчас я отдыхаю. Хочется не спеша осмотреться и принять решение, в каком направлении двигаться дальше.
Вы в курсе, какие задачи стоят перед новым директором по персоналу Эвой Чернявской?
- Лично я с Эвой не знакома, поэтому могу только предполагать, какие задачи будут перед ней стоять. В любом случае, желаю Эве успеха, потому что ей сейчас нужно адаптироваться не только к новой компании, но и к новому рынку труда.
А как вы относитесь к привлечению иностранных топов?
- У нас был различный опыт – как положительный, так и отрицательный. Мне кажется, экспатов имеет смысл привлекать, когда компании нужен ЭКСПЕРТ в какой-то профессиональной сфере, имеющий длительный опыт работы в «правильно» отстроенной системе. Чаще всего этот опыт можно приобрести в западных крупных компаниях. Например, очень удачно работает генеральный управляющий по производству и логистике Концерна «Калина» Анджей Жолэндзиовски. Но бывает, что сказываются проблемы адаптации иностранного опыта и ментальности к местной специфике. Иногда западные менеджеры действуют по шаблону, пытаются отстроить систему «как должно быть», а нередко нужно сделать быстрее, проще или дешевле. То есть, быть гибче, в конце концов, смекалку проявить. Большинство из тех, кого мы брали из транснациональных компаний, непросто адаптировались, потому что, приходя из большой компании в большую компанию, ожидали увидеть определенные вещи, а «Калина», она… другая.
Вы вышли на рынок труда, как его оцениваете?
- По моим наблюдениям рынок труда до сих пор не структурирован. С одной стороны, очень много переоцененных «профессионалов», которые неадекватно оценивают свои знания и навыки. С другой стороны, сложилась ситуация, когда накопилось заметное число профессиональных управленцев, топ – менеджеров, которым рынок не может ничего предложить. Они сформировали свой профессиональный опыт в новых условиях, достигли определенных успехов, и … все. Куда идти дальше – непонятно. СтОящих позиций и компаний, способных предложить интересную, масштабную, «вкусную» с профессиональной точки зрения работу, не очень много, и в таких компаниях места почти всегда уже заняты.
Важное уточнение, Наталья: «хороших компаний» не хватает или «хороших зарплат»? Последние месяцы аппетиты управленцев снова растут, так что, может, дело в обычной…жадности.
- Хороших компаний, потому что, как правило, в «хороших» компаниях зарплаты сотрудников адекватны стоящим перед ними задачам. И сотрудники туда так же, как правило, попадают адекватные. В основном это проблема городов-миллионников, в Москве с этим проще, больше компаний, в том числе западных, в том числе управляющих компаний.
Если мы говорим о рынке и постановке задач для топ-менеджеров, то говорим о конкретных собственниках. С ними стало скучно работать?
- Нельзя ответить однозначно. Потому что иногда самим собственникам уже стало скучно работать.
С другой стороны, немногие собственников готовы и могут вывести свою компанию на качественно иной новый уровень развития. Часто собственники продолжают использовать те же методы, формы и подходы к управлению, которые помогли им достигнуть успеха в период старт-апа компании и в другой, экономически и рыночно более благоприятной ситуации. Очень мало компаний, читай собственников, которые готовы совершить революцию, как в свое время ее совершила КАЛИНА.
Знаете, слышать про то, что «именно сейчас надо работать по новому» приходится очень часто. Консультанты повторяют это своим потенциальным клиентам каждый сезон…
- А их никто и не слушает. На самом деле, это проблема не только «плохих» собственников, но и «слабых» консультантов. Знаете, если бы это было только лозунгом, тогда бы вся Российская экономика не зависела бы только от одного показателя – стоимости барреля нефти. А она зависит только от него. Реально конкурентоспособных компаний из несырьевого или монопольного секторов мало. И с каждым годом становится все меньше.
Какой вы для себя нашли выход? Может Москва? Самое привычное решение для тех, кому тесно в регионах…
- Москва, на мой вкус, город «не для жизни», а для работы или образования. Я лично жить в Москве не стремлюсь, и не хотела бы. Тем более «московский» период в моей жизни уже был. Я готова туда поехать за конкретным интересным предложением, но точно так же, как и в другой город. Я рассматриваю для себя разные варианты и, возможно, попробую себя на преподавательском поприще, давно хотела это сделать, были предложения, но не было времени. Думаю, за эти годы я накопила то, что могу кому-то передавать.
Читайте продолжение интервью с Натальей Десятник на следующей неделе в блоге…
- Я проработала в Концерне 9 лет, пришла в КАЛИНУ, когда HR – департамента еще в структуре компании не было, выросла с позиции менеджер по персоналу до позиции Директора по персоналу, прошла с компанией путь от местного производителя до лидера своей отрасли. Считаю, что это срок вполне достаточный для того что бы обе стороны (и любой работник, и любая компания) взяли друг от друга все что возможно. На этом этапе так и произошло. Я уверена, что это расставание пойдет на пользу, как КАЛИНЕ, так и мне.
Во время работы были проблемы с согласованием действий с первыми лицами?
- Конечно, были. Но, я не считаю это проблемой, это нормальный процесс согласования, аргументации точек зрения и принятия консолидированного решения. По ключевым вопросам, как правило, договаривались.
Вы сейчас уже где-то снова работаете?
- Нет, сейчас я отдыхаю. Хочется не спеша осмотреться и принять решение, в каком направлении двигаться дальше.
Вы в курсе, какие задачи стоят перед новым директором по персоналу Эвой Чернявской?
- Лично я с Эвой не знакома, поэтому могу только предполагать, какие задачи будут перед ней стоять. В любом случае, желаю Эве успеха, потому что ей сейчас нужно адаптироваться не только к новой компании, но и к новому рынку труда.
А как вы относитесь к привлечению иностранных топов?
- У нас был различный опыт – как положительный, так и отрицательный. Мне кажется, экспатов имеет смысл привлекать, когда компании нужен ЭКСПЕРТ в какой-то профессиональной сфере, имеющий длительный опыт работы в «правильно» отстроенной системе. Чаще всего этот опыт можно приобрести в западных крупных компаниях. Например, очень удачно работает генеральный управляющий по производству и логистике Концерна «Калина» Анджей Жолэндзиовски. Но бывает, что сказываются проблемы адаптации иностранного опыта и ментальности к местной специфике. Иногда западные менеджеры действуют по шаблону, пытаются отстроить систему «как должно быть», а нередко нужно сделать быстрее, проще или дешевле. То есть, быть гибче, в конце концов, смекалку проявить. Большинство из тех, кого мы брали из транснациональных компаний, непросто адаптировались, потому что, приходя из большой компании в большую компанию, ожидали увидеть определенные вещи, а «Калина», она… другая.
Вы вышли на рынок труда, как его оцениваете?
- По моим наблюдениям рынок труда до сих пор не структурирован. С одной стороны, очень много переоцененных «профессионалов», которые неадекватно оценивают свои знания и навыки. С другой стороны, сложилась ситуация, когда накопилось заметное число профессиональных управленцев, топ – менеджеров, которым рынок не может ничего предложить. Они сформировали свой профессиональный опыт в новых условиях, достигли определенных успехов, и … все. Куда идти дальше – непонятно. СтОящих позиций и компаний, способных предложить интересную, масштабную, «вкусную» с профессиональной точки зрения работу, не очень много, и в таких компаниях места почти всегда уже заняты.
Важное уточнение, Наталья: «хороших компаний» не хватает или «хороших зарплат»? Последние месяцы аппетиты управленцев снова растут, так что, может, дело в обычной…жадности.
- Хороших компаний, потому что, как правило, в «хороших» компаниях зарплаты сотрудников адекватны стоящим перед ними задачам. И сотрудники туда так же, как правило, попадают адекватные. В основном это проблема городов-миллионников, в Москве с этим проще, больше компаний, в том числе западных, в том числе управляющих компаний.
Если мы говорим о рынке и постановке задач для топ-менеджеров, то говорим о конкретных собственниках. С ними стало скучно работать?
- Нельзя ответить однозначно. Потому что иногда самим собственникам уже стало скучно работать.
С другой стороны, немногие собственников готовы и могут вывести свою компанию на качественно иной новый уровень развития. Часто собственники продолжают использовать те же методы, формы и подходы к управлению, которые помогли им достигнуть успеха в период старт-апа компании и в другой, экономически и рыночно более благоприятной ситуации. Очень мало компаний, читай собственников, которые готовы совершить революцию, как в свое время ее совершила КАЛИНА.
Знаете, слышать про то, что «именно сейчас надо работать по новому» приходится очень часто. Консультанты повторяют это своим потенциальным клиентам каждый сезон…
- А их никто и не слушает. На самом деле, это проблема не только «плохих» собственников, но и «слабых» консультантов. Знаете, если бы это было только лозунгом, тогда бы вся Российская экономика не зависела бы только от одного показателя – стоимости барреля нефти. А она зависит только от него. Реально конкурентоспособных компаний из несырьевого или монопольного секторов мало. И с каждым годом становится все меньше.
Какой вы для себя нашли выход? Может Москва? Самое привычное решение для тех, кому тесно в регионах…
- Москва, на мой вкус, город «не для жизни», а для работы или образования. Я лично жить в Москве не стремлюсь, и не хотела бы. Тем более «московский» период в моей жизни уже был. Я готова туда поехать за конкретным интересным предложением, но точно так же, как и в другой город. Я рассматриваю для себя разные варианты и, возможно, попробую себя на преподавательском поприще, давно хотела это сделать, были предложения, но не было времени. Думаю, за эти годы я накопила то, что могу кому-то передавать.
Читайте продолжение интервью с Натальей Десятник на следующей неделе в блоге…
Комментарии
Вот ответ на ваш вопрос:
Калина работает на рынке т.н. "привычного поведения покупателей". Это означает, что для успеха на рынке надо:
1. Блокировать каналы поставок и распределения товара
2. Использовать массовую рекламу своих товаров
3. Использовать улучшающий НИОКР и своевременно обновлять дизайн (вместе с основными игроками рынка)
4. Реализовывать политику низких издержек (в т.ч. вкладываться в системы потогонного труда) Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать
RSS лента комментариев этой записи.