Кого интересует построение систем оплаты труда?

• Разработка комплексных систем оплаты и стимулирования.  
• Разработка схем должностных окладов; создание механизма управления постоянной частью вознаграждения. 
• Унификация тарифных сеток рабочих металлургических комбинатов Группы и единой системы стимулирования рабочих, специалистов и служащих на основе КПЭ.
• Разработка и внедрение системы оплаты и стимулирования труда производственного персонала. 

ЭКСПЕРТ ГОТОВ ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ ПО ТЕМАМ:

Построение системы СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА 

Построение комплексной СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В КОМПАНИИ 

Вопросы вы можете оставлять в комментариях, либо присылать через форму обратной связи, тогда они будут опубликованы немного позднее. 

Комментарии  

 

0 # Ирина Р. 2010-10-11 05:22 Мария, а вы тогда на конференции в мае рассказывали про то, как эффективно мотивировать участников проектной работы, как соблюсти баланс мотивации руководителя проекта и его подчиненных.
Можете рассказать об этом? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

+2 # Гулиева Мария 2010-10-17 19:16 Ирина, добрый день! Тема проектного стимулирования достаточно сложная и требует кропотливого погружения в нее, дабы не упустить ключевые параметры ее функционировани я. Тем не менее, попробую кратко, но содержательно ответить на Ваш вопрос. Стоит отметить, что в зависимости от того, кто и в какой функциональной области в Вашей компании занимается проектной деятельностью, система стимулирования будет строиться по-разному. Если это работники, для которых проектная деятельность – основная, то система проектного стимулирования должна строиться по принципу «оплата за функции и оплата за результат». Иными словами, Вы выделяете в структуре дохода работника часть, которая в течение проекта является оплатой выполняемых функций (независимо от результатов проекта), и часть, которая мотивирует работника достигать результаты проекта в заданных границах сроков и бюджета выполняемого проекта. Если это работники, для которых проектная деятельность – не основная, а является дополнительной нагрузкой (например, выполнение проектов организационног о развития), то система проектного стимулирования должна строиться по принципу «оплата за результат». В этом случае для таких работников в системе оплаты труда Вашей компании необходимо предусмотреть единовременное вознаграждение за выполнение проектов, которое выплачивается по достижению результатов проекта. Как правило, в данном случае, нет целесообразност и выплачивать вознаграждение в течение проекта, т.е. подход «авансирования» здесь крайне нецелесообразен . Обозначьте, пожалуйста, конкретные характеристики проектной деятельности в Вашей организации, и я более точно опишу возможные варианты. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Анна С. 2010-10-16 04:05 Мария, а бывало ли так в вашей практике, что при реформировании системы оплаты труда тарифная сетка не упрощалась, а напротив усложнялась, появлялось больше число критериев оценки?
У меня просто создается впечатление, что система оплаты труда, у которой после "совершенствован ия" возрастает число критериев оценки разработана с какими-то ошибочными допущениями? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Гулиева Мария 2010-10-17 19:30 Анна, добрый день! Безусловно, такие случаи есть и не являются редкими. И это не ошибка! Разработка тарифной сетки – сложное математическое моделирование, в результате которого должна получиться матрица тарифных коэффициентов для формирования постоянной части оплаты труда. От того, какие требования Вы зададите к разрабатываемой тарифной сетке, будет зависеть сложность и количество параметров модели. Не всегда простота залог успеха. Согласитесь, что процесс «совершенствова ния» не эквивалентно «упрощению». Тем не менее, если Вы предъявляете к новой системе оплаты труда ключевые требования, как повышение прозрачности, простота управления и т.д., то тогда Вы правы. Но обратите Ваше внимание, что НЕ ВСЕГДА увеличение критериев, закладываемых, в частности, в тарифную сетку, ведет к ее усложнению. Очень часто для того, чтобы разработать тарифную сетку, отвечающую требованиям прозрачности и простоты, необходимо разработать множество критериев, которые в своей совокупности дадут Вам хороший инструмент управления. Итог таков: закон диалектики «переход количества в качество» здесь срабатывает как в одну, так и в другую сторону. Обращайте внимание на соответствие тарифной сетки Вашим требованиям, предъявляемым к ней, а не на количество закладываемых в нее критериев. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Оксана Лиховская 2010-10-16 04:14 Мария, процесс изменения системы оплаты труда всегда довольно продолжителен, есть ли какие-то наиболее очевидные признаки, по которым можно оперативно в ходе внедрения понять, что что-то не так (и что именно не так).
Помимо "криков" сотрудников, обратная связь от которых не всегда адекватна.
Лучше по каким-то финансовым показателям. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

+2 # Гулиева Мария 2010-10-17 19:52 Оксана, добрый день! Предлагаю разделить вопрос на части: разработка системы оплаты труда и ее внедрение. Разработка длится по-разному в зависимости от численности работников, количества разрабатываемых компонентов системы (постоянная часть, переменная часть, доплаты и надбавки и др.), а также в зависимости от длительности принятия управленческих решений, которые, по моей практики, составляют до 50% времени от всей продолжительнос ти разработки. Результат разработки – модель системы оплаты труда, которая отвечает всем требованиям, предъявленным к ней в момент старта разработки. И до момента внедрения новой системы оплаты труда Вы никогда не сможете оценить ее работоспособнос ть. В процессе внедрения (с момента введения в действие нового Положения об оплате труда) в течение полугода могут «всплывать» непроработанные механизмы функционировани я системы, в редких случаях, даже ошибки самой модели, собирается обратная связь от сотрудников (особенно от тех, у кого произошло снижение дохода). Тем не менее, я всегда рекомендую до старта разработки системы оплаты труда описать ключевые параметры изменения, выполнение которых будет говорить Вам о правильности пути. Например, мы понимаем, что при неизменном ФОТ изменение системы оплаты труда приведет к ситуации, когда все работники станут получать заработную плату «по-другому»: у кого-то произойдет рост дохода, у кого-то – снижение. И еще на этапе разработки необходимо решить, что будете делать с теми, кто теряет: компенсировать потери (тогда потребуется дополнительный ФОТ) или будете работать индивидуально с каждым таким работником, объясняя, например, что проведена работа по гармонизации системы оплаты труда, оценка рынка труда, оценка содержания функций и т.д., и что компания не готова ему платить, как раньше. О показателях системы можно будет говорить через год после ее внедрения, когда Вы сможете оценить влияние новой системы оплаты труда на производительно сть труда, количество нарушений дисциплины труда, количество случаев начисления премии не в полном объеме и т.д. Резюмируя: изменение системы оплаты труда ВСЕГДА приводит к недовольству работников (кроме случаев увеличения дохода всех – из области фантастики…), с этим надо работать, разъясняя новые «правила игры», а доводом Вашим должны быть требования к новой системе оплаты труда, которые были выдвинуты менеджментом компании и выполнены Вами как разработчиком, хорошо ли это или плохо для конкретного работника. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Семен Гредин 2010-10-16 04:18 У меня складывается такое ощущение, что главная проблема при изменении системы оплаты труда - не цифры свести, а людей убедить. Много раз сталкивался с сопротивлением даже по мелочам,
можете дать пару практических советов на тему тог, как построить внутренюю пиар кампанию при изменении системы оплаты труда? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Гулиева Мария 2010-10-17 20:13 Семен, здравствуйте! Во-первых, с работниками надо начинать работу не с момента введения в действие нового Положения об оплате труда, а с момента разработки модели новой системы оплаты труда. Необходимо на этапе разработки системы донести до работников те недостатки, которые «живут» в существующей системе оплаты труда, и те преимущества, которые станут «жить» в новой системе. Иными словами, работники должны увидеть вектор, и это, на мой взгляд, всегда лучше, чем ставить работников перед фактом. Во-вторых, изменение системы оплаты труда – сложная задача, ответственность за решение которой должен нести не только HR-руководитель. Руководителей подразделений просто необходимо включать в рабочую группу – делите с ними ответственность ! Управление персоналом – прерогатива руководителей, HR задает систему управления. И наконец, в-третьих, Вы не должны никого убеждать, работники могут не соглашаться, если вектор задан, требования определены, то система должна быть внедрена с теми параметрами, которые были в нее заложены. Работники должны быть информированы о предстоящих изменениях, а принятие решения готовы ли они продолжить работу в компании – это их право, не делите с ними ответственность за их выбор. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Алена К. 2010-10-16 04:30 Какова должна быть по вашему мнения составная часть оплаты по тарифной сетке от общего заработка рядовых работников на производственно м предприятии (работаю на небольшом предприятии текстильной промышленности? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Гулиева Мария 2010-10-17 20:18 Алена, здравствуйте! Основываясь на своем опыте и тенденциях в этой области в России, доля постоянной части должна составлять 75-80% в структуре дохода. Т.е. ежемесячная премия должна составлять 25-30%. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Людмила Васильевна 2010-10-17 07:54 Как быть, если нужно сделать исключение из системы оплаты труда? Скажем, есть сотрудники которым вопреки новой системе все равно нужно платить больше, чем их коллегам, работающим по тем же показателям?
Можно, конечно, просто премировать, но может есть какой-то более системный путь? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

+1 # Гулиева Мария 2010-10-17 20:26 Людмила Васильевна, добрый день! Такие исключения есть всегда в той или иной мере. Я предлагаю всегда системные решения, например, предусмотреть в системе возможность установления персональных окладов за рамками схемы должностных окладов, но лимитировать количество таких допущений % от общей численности (до 5%). Ни в коем случае, не вуалируйте системой премирования необходимость платить больше, т.к. премия станет гарантированной частью дохода. Другим способом может быть установление индивидуальных надбавок также в рамках лимита, в этом случае работнику будет установлен оклад в соответствии с единой схемой должностных окладов, а надбавка будет носить персонифицирова нный характер, при этом надбавку Вы сможете всегда аннулировать, если потребность в этом возникнет, с окладом в этом случае сложнее. Только обратите внимание, что у Вас будет выбор прописывать ли в трудовом договоре эту надбавку или нет. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Евгений 2010-10-17 07:56 Стоит ли как-то отдельно регламентироват ь подачу обратной связи от сотрудников по поводу изменения системы оплаты труда?

Спасибо за ответ) Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Гулиева Мария 2010-10-17 20:33 Евгений, добрый день! Безусловно, да! Опишите регламент рассмотрения служебных записок от работников, в котором:
- опишите требования к их содержанию: описание проблемы, подтвержденной цифрами, фактами, описание просьбы;
- опишите регламент рассмотрения: сроки, процесс рассмотрения;
- опишите регламент принятия решения: сроки, процесс принятия решений.
Я в своей практике всегда пользуюсь таким регламентом – это очень помогает избежать шквала писем, содержащих «крики» о несправедливост и без подтверждения фактами. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Евгения 2010-11-10 21:44 Здравствуйте, Мария!
Ваше отношение к практике, когда на период испытательного срока должностной оклад устанавливается меньше.
Опустим правовую сторону, так как понятно, что по ТК РФ это незаконно. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Гулиева Мария 2010-11-16 17:10 Евгения, добрый день!
На мой взгляд, в период испытательного срока работник не в полной мере выполняет свои должностные обязанности ввиду вполне объективных причин - адаптируется к компании, коллегам, должности. А это означает, что и ценность для Компании его вклада иная… Поэтому вполне оправданно устанавливать оклад ниже в пределах установленной вилки окладов для данной должности. Однако не следует преподносить этот подход как установление оклада ниже "нормы" на испытательный срок, а, как мне видится, можно установить общее правило для всех "входящих" в компанию, что оклад устанавливается на минимуме вилки, а затем в течение полугода может быть (делаю акцент) принято решение об увеличении оклада. Удачи Вам! Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Евгения 2011-01-20 21:11 Мария, добрый день!
Вы могли бы кратко рассказать, каков принцип установления окладной (постоянной) части для сотрудников одной должности в рамках Компании, имеющей разветвленную сеть филиалов.

Поясню на примере. Допустим, у компании есть филиалы в Тюмени, Омске, Челябинске и Краснодаре. Есть типовая должность продавца-консультанта. в каждом городе устанавливается определенный оклад, учитывающий местный рынок труда (внешний фактор) и политику в отношении оплаты (внутренний фактор). Если таких филиалов уже 20, то есть ли практика объединения городов по уровню заработных плат и присвоению, например, коэффициентов.
Например:
Екатеринбург - 1,0 (оклад 12000)
Челябинск, Омск - 0,9 (оклад 10800)
Какие еще возможны варианты? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Гулиева Мария 2011-01-24 16:08 Евгения, добрый день!
Да, безусловно, такая практика есть и она необходима!

Большинство компаний с разветвленной филиальной сетью для выстраивания прозрачной системы окладов используют систему группировки регионов (мест присутствия филиалов) по выбранному набору критериев. Как правило, это статистические показатели: стоимость потреб. корзины, прожиточный минимум и др. Плюс к этому проводится оценка стоимости должности на местном рынке труда. В итоге должны получиться коэффициенты дифференциации городов в целях установления различных по размеру окладов для одной должности. Другим способом может быть установление широкого диапазона окладов для должности, а затем его деление на зоны А,В,С… Например, 10000-18000. Зона А: 10000-12500, Зона В:12000-15000, Зона С: 14500-18000. Под каждую зону могут попадать несколько городов.
Но! Коэффициентов или зон не должно быть много, всегда есть поле для оптимизации. На мой взгляд их не должно быть более 5-7. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Александр Свиридов 2011-03-21 07:57 Мария, скажите, какие особенности создания системы вознаграждения для руководителей в условиях падающего (застойного) рынка существуют? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Виктор С. Стровин 2011-03-21 08:09 Ну что еще вы можете сказать про немонетарного стимулирования (это я про вашу вторую тему)?

С деньгами я еще понимаю, хитростей немало (особенно в крупных компаниях - у меня-то малый бизнес). А в сфере немонетарной мотивации столько всего сказано и показано… Что даже страшно… Мария, приведите ну хоть один пример чего-то новенького в этом вопросе. Для затравки… Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Алена Ризина 2011-03-21 08:37 Скажите, а система грейдирования как-то вообще эволюционировал а за последние годы? Или она как инструмент не менялась? Я интересуюсь, потому что хочу понять, стоит ли в ней снова копаться (изучала системы года 3-4 назад). Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

 

0 # Анна Рощина 2011-03-21 08:56 Мария, вопрос может быть и банальный, но все же - меня интересует. сталкивались ли вы с саботажем ос стороны линейных менеджеров изменений в системе оплаты труда и как боролись? Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать

 

Обновить список комментариев
RSS лента комментариев этой записи.

Добавить комментарий