21 Марта 2011
Рубрика
Напочитать
Как и стоило ожидать, тема аутсорсинга hr-функций - одна из самых обсуждаемых в сфере кадрового менеджмента.
Вопрос звучит довольно просто - каковы те ключевые критерии, при которых компания должна создавать (развивать) отдел персонала. И насколько на этом фоне выгодно/невыгодно смотрится выведение некоторых ключевых hr-функций за штат.
Очевидно, что эти два вопроса взаимосвязаны друг с другом: избежать выполнения как таковых функций службы персонала не может ни один бизнес (всем, как минимум, нужно нанимать, оформлять, вести и увольнять). Однако ввиду очевидной непрофильности этой работы для 99% компаний, понятно стремление как-то "растворить" их выполнение, сделать его незаметным и неощутимым.
Весь вопрос в том, как это сделать?
"Недавно мне довелось сотрудничать с такой компанией, где система управления персоналом существует и действует эффективно при полном отсутствии службы персонала", рассказывает опытный эйчар Татьяна Борисова.
По ее словам, функционал СП распределен между сотрудниками и организациями-провайдерами услуг.
- Функции по подбору персонала возложены на руководителей подразделений (при существующих прописанных критериях). А так как текучесть персонала крайне низкая, руководители не тратят на подбор много времени.
- Кадровое делопроизводство и учет рабочего времени осуществляет секретарь. При низкой текучести документооборот так же не велик. Учет рабочего времени ведется автоматически. При этом не имеет значения опоздал человек или нет, главное, чтобы он выполнил свою работу вовремя, отсутствие человека на рабочем месте не повлекло сбоя в работе компании и подразделения, и он отработал положенное число часов в месяц.
- Расчет заработной платы производит бухгалтерия.
Более того, каждый сотрудник, отработавший определенное количество времени в компании имеет право приобрести акции предприятия и стать соучредителем. Организовано питание, есть корпоративные курсы английского языка (многим он нужен для работы). Естественно заработные платы белые.
"В процессе работы мне довелось пообщаться с разными категориями сотрудников, все они очень дорожат своим рабочим местом и лояльность предприятию очень высока", - добавляет Татьяна.
Возникает вопрос: при каких условиях может работать такая идиллия, если переводить ее описание в систему.
"Технически реализация такой схемы не сложна, - рассказывает Юлия Аверина, директор КЦ "Метрополис". - Обычно она работает в компаниях с численностью до 40-50 человек, где кадровое делопроизводство ведется в бухгалтерии или (реже) отдано на аутсорсинг, и подбор так же ведется провайдером при непосредственном контроле директора или руководителя подразделения. Схема для малых организаций удобная, но она упирается в одну большую проблему - отношение собственников и управленцев к аутсорсингу как таковому. Если оно "рабочее" - все нормально, если настороженное - то выбирается путь развития hr-функций внутри компании".
Стремясь доказать всем участникам процесса, что, как минимум, пробовать просчитать аутсорсинг стоит - провайдеры выстраивают модели расчета эффективности аутсорсинга наиболее востребованных функций.
"Есть конкретный пример расчета эффективности вывода на аутсорсинг простой и рутинной ресечерской функции, рассказывает Елена Ларичева, директор агентства Ventra Ural.
Услуга эта у аутсорсера стоит 30 тысяч в месяц, в квартал - 90 тысяч. Сюда входит 15 позиций на квартал (в том числе 3 с поиском по другим регионам), то есть стоимость одной позиции - 6 тысяч рублей.
Взглянем на затраты по этой функции, если она выполняется усилиями штатного сотрудника.
Минимальная месячная зарплата ресечера – 15 тысяч рублей, то есть компании вместе с налогами он обходится в 23 с небольшим тысячи.
Далее идут затраты на рабочее место – персональный компьютер вместе с программным обеспечением - 30 тысяч, добавим к этому расходы на оборудование рабочего места и его обслуживание (мебель, канцтовары, электроэнергия и т.п.) – получается общая сумма порядка 45-48 тысяч. Но это годовой бюджет, поэтому разделим на 12, выходит около 4 тысяч в месяц. Не забудем аренду офиса – человек занимает 6 квадратов, если взять ставку по тысяче за квадрат, получается 6 тысяч в месяц.
И, конечно, доступ к базам данных – если учитывать только минимально необходимые Е1 и работа66, это уже 11 500 рублей в месяц.
Общий итог на месяц – 23 плюс 4 плюс 6 плюс 11,500 равно порядка 45 тысяч. И это минимум. Я не стала в балансе учитывать некоторые «мелочи», например, междугородние звонки при региональном подборе; это еще увеличивает бюджет.
А вот что точно стоит учесть, так это реальный риск вынужденного простоя функции, скажем, по болезни сотрудника или его уходу в отпуск.
Сопоставьте с указанной суммой в первом случае. Выводы делайте сами".
А теперь самое интересное - в небольших фирмах, где решения по подобным вопросам напрямую идет от собственника или директора, такие расчеты заставляют задуматься. А вот в компаниях уровня среднего бизнеса, где отвественность лежит на руководителях кадровых служб, возникает чистой воды конфликт интересов: персональщики почти любой аутсорсинг воспринимают как угрозу своему положению в компании и нередко сопротивляются модернизации решения hr-задач.
По крайней мере, таковы наблюдения за рынком; может, у кого-то будет другая картинка?
Комментарии
RSS лента комментариев этой записи.