11 Ноября 2009
Рубрика
Мотивация
Решил перенести на главную страницу материал, который некоторое время лежал в загашнике.
Еще в конце лета нашел в старой папке, которую давно надо было разобрать, несколько статей по мотивации и анти-мотивации. Думаю, первые вам мало интересны - уже тьма-тьмущая их везде, а вот материалы по антимотивации - другое дело; их куда меньше. Откуда конкретно эта статья, я, честно говоря, не помню. Но, поверьте, перед вами предстанет весьма красочная картина одной очень эффективной методики анти-мотивации, которую иногда используют руководители.
Материал это не мои, но автора указать не могу, так как не нашел. Если подскажите, укажу обязательно.
Лично мне после прочтения вспомнился разговор с топ-менеджером местного офиса одного иностранного банка. Он рассказывал про построение индивидуальных планов работы сотрудников. Я спросил: "А что бывает, с теми, кто не справляется с такими планами?". Тот ответил: "Мы стараемся от них избавиться". И добавил: "Есть методы...".
Приятного чтения пожелать язык не поворачивается. Надеюсь, оно будет хотя бы полезным.
Простые правила демотивации, адресованные руководителю:
1. Давая указание подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите.
Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если работник просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.
Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснять такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.
Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает этот вопрос впервые, и, особенно, когда его уверенность в своих силах пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память, тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете ввиду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчиненный понял, что вы считаете его не слишком сообразительным. Продолжайте ему давать подробные объяснения и пот другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.
5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена.Кроме того, вы можете попытаться поймать его на тех ошибках, которые он еще не допустил!
Он не сможет пожаловаться, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.
7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания.
Иногда здесь может помочь отрицание ранее данных указаний, особенно если результаты оказываются слишком многообещающими.
8. Eсли в процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам.
Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Он возражает против вашего вмешательства? Скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не сможете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее всего в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь.
В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.
10. Назначайте ему такие сроки и планы, в которые он заведомо не сможет уложиться.
Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.
11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки.
После этого подчеркните, что даже неквалифицированные сотрудники могли бы с таким же успехом справиться с ними.
12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и туже работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить виши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость. Фиксируйте его промахи на бумаге в виде учетов-отчетов, а лучше докладных записок.
Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:
• Он будет бояться принимать простейшие решения.
• Он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов.
• Он долго будет сидеть над работой, которую давно нужно было закончить.
• Вы докажете ему, что вы умнее его.
В связи с тем, что качество и количество его работы будет снижаться, вы не будете повышать его. Либо вы уволите своего подчиненного в связи с его некомпетентностью, либо он уйдет сам.
Комментарии
***А оказывается демотивация может быть своеобразной осознанно применяемой техникой…
Шло время, шеф мастерской менялась, работала над собой и продолжает, и стиль управления, да и личная манера общения очень изменились.
И текучка сократилась, производство растет. Ответить | Ответить с цитатой | Цитировать
RSS лента комментариев этой записи.