26 Октября 2011
Рубрика
Зарплата
Во время прошлого приезда в Екатеринбург специалиста по оплате труда и системам компенсации, Марии Гулиевой, руководителя HR-практики КонсалтБорю "Ставка" (Москва), читатели блога HR-mnenie задавали эксперту много вопросов.
Частично ответы на них я уже публиковал в блоге, но считаю, что есть повод вернуться к некоторым наиболее содержательным моментам того диалога читателей и Марии.
Разговор идет про
различные аспекты создания и внедрения системы стимулирования и оплаты труда на предприятиях.
Процесс изменения системы оплаты труда всегда довольно продолжителен, есть ли какие-то наиболее очевидные признаки, по которым можно оперативно в ходе внедрения понять, что что-то не так (и что именно не так)? Помимо "криков" сотрудников, обратная связь от которых не всегда адекватна. Лучше по каким-то финансовым показателям.
Мария: Предлагаю разделить вопрос на части: разработка системы оплаты труда и ее внедрение. Разработка длится по-разному в зависимости от численности работников, количества разрабатываемых компонентов системы (постоянная часть, переменная часть, доплаты и надбавки и др.), а также в зависимости от длительности принятия управленческих решений, которые, по моей практики, составляют до 50% времени от всей продолжительности разработки. Результат разработки – модель системы оплаты труда, которая отвечает всем требованиям, предъявленным к ней в момент старта разработки. И до момента внедрения новой системы оплаты труда Вы никогда не сможете оценить ее работоспособность.
В процессе внедрения (с момента введения в действие нового Положения об оплате труда) в течение полугода могут «всплывать» не проработанные механизмы функционирования системы, в редких случаях, даже ошибки самой модели, собирается обратная связь от сотрудников (особенно от тех, у кого произошло снижение дохода). Тем не менее, я всегда рекомендую до старта разработки системы оплаты труда описать ключевые параметры изменения, выполнение которых будет говорить Вам о правильности пути. Например, мы понимаем, что при неизменном ФОТ изменение системы оплаты труда приведет к ситуации, когда все работники станут получать заработную плату «по-другому»: у кого-то произойдет рост дохода, у кого-то – снижение. И еще на этапе разработки необходимо решить, что будете делать с теми, кто теряет: компенсировать потери (тогда потребуется дополнительный ФОТ) или будете работать индивидуально с каждым таким работником, объясняя, например, что проведена работа по гармонизации системы оплаты труда, оценка рынка труда, оценка содержания функций и т.д., и что компания не готова ему платить, как раньше. О показателях системы можно будет говорить через год после ее внедрения, когда Вы сможете оценить влияние новой системы оплаты труда на производительность труда, количество нарушений дисциплины труда, количество случаев начисления премии не в полном объеме и т.д.
Резюмируем: изменение системы оплаты труда ВСЕГДА приводит к недовольству работников (кроме случаев увеличения дохода всех – это из области фантастики…), с этим надо работать, разъясняя новые «правила игры», а доводом Вашим должны быть требования к новой системе оплаты труда, которые были выдвинуты менеджментом компании и выполнены Вами как разработчиком, хорошо ли это или плохо для конкретного работника.
Как быть, если нужно сделать исключение из системы оплаты труда? Скажем, есть сотрудники которым вопреки новой системе все равно нужно платить больше, чем их коллегам, работающим по тем же показателям? Можно, конечно, просто премировать, но может есть какой-то более системный путь?
Мария: Такие исключения есть всегда в той или иной мере. Я предлагаю всегда системные решения, например, предусмотреть в системе возможность установления персональных окладов за рамками схемы должностных окладов, но лимитировать количество таких допущений % от общей численности (до 5%). Ни в коем случае, не маскируйте системой премирования необходимость платить больше, т.к. премия станет гарантированной частью дохода. Другим способом может быть установление индивидуальных надбавок также в рамках лимита, в этом случае работнику будет установлен оклад в соответствии с единой схемой должностных окладов, а надбавка будет носить персонифицированный характер, при этом надбавку Вы сможете всегда аннулировать, если потребность в этом возникнет, с окладом в этом случае сложнее. Только обратите внимание, что у Вас будет выбор прописывать ли в трудовом договоре эту надбавку или нет.
Стоит ли как-то отдельно регламентировать подачу обратной связи от сотрудников по поводу изменения системы оплаты труда?
Мария: Безусловно, да! Опишите регламент рассмотрения служебных записок от работников, в котором:
- опишите требования к их содержанию: описание проблемы, подтвержденной цифрами, фактами, описание просьбы;
- опишите регламент рассмотрения: сроки, процесс рассмотрения;
- опишите регламент принятия решения: сроки, процесс принятия решений.
Я в своей практике всегда пользуюсь таким регламентом – это очень помогает избежать шквала писем, содержащих «крики» о несправедливости без подтверждения фактами.
Процесс изменения системы оплаты труда всегда довольно продолжителен, есть ли какие-то наиболее очевидные признаки, по которым можно оперативно в ходе внедрения понять, что что-то не так (и что именно не так)? Помимо "криков" сотрудников, обратная связь от которых не всегда адекватна. Лучше по каким-то финансовым показателям.
Мария: Предлагаю разделить вопрос на части: разработка системы оплаты труда и ее внедрение. Разработка длится по-разному в зависимости от численности работников, количества разрабатываемых компонентов системы (постоянная часть, переменная часть, доплаты и надбавки и др.), а также в зависимости от длительности принятия управленческих решений, которые, по моей практики, составляют до 50% времени от всей продолжительности разработки. Результат разработки – модель системы оплаты труда, которая отвечает всем требованиям, предъявленным к ней в момент старта разработки. И до момента внедрения новой системы оплаты труда Вы никогда не сможете оценить ее работоспособность.
В процессе внедрения (с момента введения в действие нового Положения об оплате труда) в течение полугода могут «всплывать» не проработанные механизмы функционирования системы, в редких случаях, даже ошибки самой модели, собирается обратная связь от сотрудников (особенно от тех, у кого произошло снижение дохода). Тем не менее, я всегда рекомендую до старта разработки системы оплаты труда описать ключевые параметры изменения, выполнение которых будет говорить Вам о правильности пути. Например, мы понимаем, что при неизменном ФОТ изменение системы оплаты труда приведет к ситуации, когда все работники станут получать заработную плату «по-другому»: у кого-то произойдет рост дохода, у кого-то – снижение. И еще на этапе разработки необходимо решить, что будете делать с теми, кто теряет: компенсировать потери (тогда потребуется дополнительный ФОТ) или будете работать индивидуально с каждым таким работником, объясняя, например, что проведена работа по гармонизации системы оплаты труда, оценка рынка труда, оценка содержания функций и т.д., и что компания не готова ему платить, как раньше. О показателях системы можно будет говорить через год после ее внедрения, когда Вы сможете оценить влияние новой системы оплаты труда на производительность труда, количество нарушений дисциплины труда, количество случаев начисления премии не в полном объеме и т.д.
Резюмируем: изменение системы оплаты труда ВСЕГДА приводит к недовольству работников (кроме случаев увеличения дохода всех – из области фантастики…), с этим надо работать, разъясняя новые «правила игры», а доводом Вашим должны быть требования к новой системе оплаты труда, которые были выдвинуты менеджментом компании и выполнены Вами как разработчиком, хорошо ли это или плохо для конкретного работника.
Как быть, если нужно сделать исключение из системы оплаты труда? Скажем, есть сотрудники которым вопреки новой системе все равно нужно платить больше, чем их коллегам, работающим по тем же показателям? Можно, конечно, просто премировать, но может есть какой-то более системный путь?
Мария: Такие исключения есть всегда в той или иной мере. Я предлагаю всегда системные решения, например, предусмотреть в системе возможность установления персональных окладов за рамками схемы должностных окладов, но лимитировать количество таких допущений % от общей численности (до 5%). Ни в коем случае, не маскируйте системой премирования необходимость платить больше, т.к. премия станет гарантированной частью дохода. Другим способом может быть установление индивидуальных надбавок также в рамках лимита, в этом случае работнику будет установлен оклад в соответствии с единой схемой должностных окладов, а надбавка будет носить персонифицированный характер, при этом надбавку Вы сможете всегда аннулировать, если потребность в этом возникнет, с окладом в этом случае сложнее. Только обратите внимание, что у Вас будет выбор прописывать ли в трудовом договоре эту надбавку или нет.